Fase 1: Analyse
ValueMe1 undersøgelse i 2008 - blandt 5 af Danmarks bedste arbejdspladser; Microsoft, Middelfart Sparekasse, ATP, Astra Zeneca og Cisco Systems.
Formål: at undersøge baggrunden for virksomhedernes imponerende trivselsmålinger og metoder dertil.
Konklusionen: at et parameter var gennemgående for alle virksomhederne og var årsagen til de tårnhøje trivselsmålinger - nemlig TILLID!
Fase 2: Konceptudvikling
Vi blev så fascineret at de mange fordele der er ved brugen af tillid som redskab, at vi besluttede os for at sætte det i system. Denne proces førte os til udviklingen af Tillidsbaseret Ledelses konceptet - en metode til at indføre Tillidsbaseret Ledelse i organisationer.
I arbejdet med tillid i organisationer fandt vi frem til vores definition af begrebet tillid; Tillidsbaseret ledelse udmønter sig ved, at tillid indarbejdes i organisationen på tre niveauer: individuelt, relationelt og organisatorisk.
Fase 3: Forskning og udvikling
Vi opdagede heldigvis at flere havde samme passion for begrebet som os, og at andre forskere i samme grad tror på at tillid kommer til at spille en væsentlig rolle for fremtidens virksomheder og organisationer. Vi indledte derfor et samarbejde med RUC hvor flere forskere arbejder aktivet med forskning og udviklingen af begrebet Tillidsbaseret Ledelse.
Fase 4: Eksekvering
I 2009 gennemførte vi et større pilotprojekt i forbindelse med indførsel af områdeledelse på børneområdet i Roskilde Kommune.
Pilotprojektet viste os, at tillid er mere kraftfuldt end vi havde forestillet os. Projektets resultat var ganske imponerende taget i betragtning at det var en væsentlig organisationsforandring der blev gennemført:
►Sygefraværet faldt fra 9,55 % i første kvartal 2009 til 8,49 % i første kvartal 2010
►Trivslen steg fra 4,6 fra ultimo 2007 til 4,8 ultimo 2009
► Personaleomsætningen var uændret (bemærkelsesværdigt at der kun var to ledere, der fratrådte deres stillinger i perioden)
Dertil en lang række kvalitative resultater;
► Der blev bygget et stærkt lederteam som oplevede bedre udnyttelse af ressourcer - internt i teamet samt ned igennem organisationen.
► Der blev tilkendegivet høj faglig sparring både i lederteamet men også i de nydannede områder
► Der blev tilkendegivet bedre tværgående samarbejde i organisationen - mindre dobbeltarbejde, flere hensigtsmæssige processer og bedre udnyttelse af ressourcerne.
► Involvering og inddragelse nedefra hvilket afstedkom stort fokus på kerneydelsen forandringsprocessen igennem. Der blev tilkendegivet fra medarbejdere og ledere at mangfoldigheden blev fastholdt i den enkelte institution med afsmittende effekt for børn og forældre.
Og nu vil vi hjælpe andre til gode resultater!